...Quel che il toyotismo non è mai stato

di Michel Freyssenet e Koichi Shimizu*

Meno di due anni or sono, l'accesso di Toyota al primo posto tra i costruttori mondiali di automobili ha dato luogo a una gara di lodi sul suo famoso sistema di produzione. L'attuale massiccio richiamo di veicoli a seguito dell'individuazione di alcuni difetti sembra avere l'effetto contrario. Il venerato Dio della riuscita industriale non era dunque infallibile oppure è venuto meno ai suoi principi fondamentali?
Le inchieste e i lavori di ricerca sul sistema nella sua esistenza concreta, sia nelle fabbriche giapponesi dell'azienda che nei suoi impianti negli Stati Uniti, in Europa, in Cina ecc., non hanno peraltro smesso di mostrarne da due decenni i limiti e le trasformazioni. Ma ciò non ha per nulla servito a temperare l'infatuazione fino ad oggi.
Malgrado le dimensioni del numero di veicoli richiamate ed eventuali procedimenti giudiziari per incidenti, quel che sta succedendo a Toyota non è nuovo e in definitiva relativamente banale. Toyota ha sufficienti riserve finanziarie, fama e competenze interne per riprendersi. Quel che invece non è solo aneddotico è la rivelazione, agli occhi di molti, della discrepanza tra l'immagine di eccellenza in tutti i campi che essi si erano formata e una realtà che ora appare molto più ordinaria. La sorpresa e l'emozione corrispondono alla grandezza dei miti veicolati e si aggiungono alle disillusioni attuali su come va il mondo. Accanto alle turpitudini finanziarie, si pensava vi fossero almeno ancora delle aziende industriali serie. Ma ecco che anche loro barano!
Bisogna dire che questo racconto fiabesco era bello. Raccontato e teorizzato da ricercatori del MIT nel 1990 nel loro bestseller mondiale "The Machine that Changed the World", il sistema di produzione di Toyota, ribattezzato "lean production" dopo alcune confusioni ed amalgama, era una macchina meravigliosa che risolveva sia la crisi del lavoro che quella della produttività degli anni 70. Salariati con posto di lavoro e carriera garantiti si liberavano dal lavoro parcellizzato immaginando collettivamente, nella loro equipe di lavoro, sistemi ingegnosi e soluzioni per i problemi multipli che perturbano generalmente la regolarità e la qualità della produzione, per ovviare ai frequenti sprechi di tempo e di materiale che aumentano i costi e alle rigidità che impediscono di rispondere nel tempo voluto a una domanda sempre più variabile, variata ed esigente.
Tutti sembravano guadagnarci. In molti vennero sedotti da questo metodo da un capo all'altro della scacchiera politica e intellettuale, com'era successo per il fordismo nel periodo tra le due guerre.
In realtà il toyotismo era ben altra cosa. Bisogna parlarne al passato, poiché Toyota ha dovuto abbandonare l'essenziale del suo sistema, anche se certi dispositivi perdurano adibiti ad altre funzioni. Da allora Toyota non è riuscita a superare i limiti e a ricostruire una nuova coerenza strategica, organizzativa e sociale, in altre parole a reinventare un nuovo toyotismo. In questo risiede la crisi di Toyota, ben più seria ed antica dell'attuale richiamo di veicoli, che non ne è che un sintomo.
Il sistema di produzione di Toyota era un sistema che permetteva di porre in atto una strategia di profitto basata sulla riduzione permanente dei costi a volume costante. Questa strategia si è affermata in numerose imprese negli anni 50 in Giappone, quando la distribuzione del reddito nazionale non permetteva ancora un decollo della domanda interna. L'originalità di Toyota, e fu il solo costruttore giapponese a farlo, fu di conservare questa strategia anche dopo che nei decenni seguenti il mercato dell'automobile e le esportazioni conobbero un notevole incremento. Le piccole economie su grande scala avvennero a complemento e non in sostituzione alla riduzione prioritaria dei costi. Una strategia povera dunque, ma che a determinate condizioni interne ed esterne può rendere molto. Le condizioni interne sono di limitare i rischi in termini di capacità, di prodotti, di macchine e di finanziamento che possono rovinare gli sforzi fatti. Le condizioni esterne sono molto più incontrollabili: variazione della domanda in quantità e diversità troppo alte, fluttuazione eccessivamente brutale dei tassi di cambio e di interesse, capovolgimento inaspettato dei rapporti di forza con i salariati. Questi sono i limiti della suddetta strategia.
Per metterla in atto, Toyota ha costruito progressivamente, durante il corso degli anni '50 e '60, un "compromesso sociale" con i salariati e i fornitori: garanzia di impiego per gli uni e di ordinazioni per gli altri, con riserva di applicare di giorno in giorno i metodi messi a punto per la riduzione dei costi.
All'interno, questa riduzione non è mai stata ottenuta grazie all'iniziativa volontaria e alla mobilitazione miracolosa dell'intelligenza dei salariati, ma con un sistema costrittivo che faceva dipendere il livello del salario mensile, il posto, l'impiego e la carriera dalla realizzazione degli obiettivi di riduzione dei "tempi standard", vale a dire dei tempi inizialmente stabiliti per effettuare compiti e operazioni, fissati dalla direzione per ogni équipe di lavoro. Le numerose innovazioni tecniche ed organizzative introdotte dagli ingegneri, avevano tutte lo scopo di aiutare ed obbligare i salariati che riuscivano a sopportare la pressione (gli altri venivano trasferiti) a raggiungere gli obiettivi. Il sistema Toyota non era neppure un sistema di produzione "guidato dalla domanda", capace di adattarsi alle minime variazioni di essa in termini di quantità, qualità e diversità; ma, al contrario, una produzione e una distribuzione pianificate adattabili soltanto al margine (5%), per non arrischiare di avere costose sovraccapacità.
Anche le relazioni con i fornitori non sono mai state un partenariato che avvantaggiava entrambi i contraenti, così come è stato idealizzato dai manuali di gestione, ma un obbligo di raggiungere gli obiettivi di riduzione dei costi applicando i metodi Toyota con l'aiuto e il controllo degli ingegneri di Toyota da una parte, e la permanente messa in concorrenza di almeno due fornitori per un medesimo pezzo dall'altra.
Questo sistema h costituito il successo di Toyota durante più di trent'anni, fino al giorno in cui è imploso nello stesso Giappone, nel 1990. Cercando di rispondere a un aumento brutale della domanda di automobili, a seguito ad una di quelle bolle speculative di cui il capitalismo liberalizzato detiene il segreto, Toyota non riuscì a trovare la manodopera necessaria e si trovò confrontata a un rifiuto dei salariati di aumentare il numero di ore supplementari.
Per rendere più attrattivo e sopportabile il lavoro nei suoi stabilimenti, Toyota dovette rivedere profondamente il suo sistema, al punto di cambiarne non la finalità, la riduzione dei costi, ma le modalità. Proprio in questa rubrica del giornale "Le Monde", nel 1997 ponevamo la questione: "Toyota abbandona il toyotismo?". La risposta era affermativa ed enumeravamo le trasformazioni radicali introdotte, completate in seguito da altre: fissazione del livello del salario e del bonus non più in funzione della realizzazione dell'obiettivo di riduzione dei tempi fissati per ogni équipe, ma in funzione dei guadagni di produttività degli stabilimenti, del livello di qualificazione dei salariati e della loro anzianità; interruzione del flusso continuo con l'introduzione di stock tampone; soppressione delle ore supplementari oltre le otto ore di lavoro legali, soppressione delle equipe di lavoro e dei capi-équipe sostituiti con degli "esperti", allungamento dei tempi di formazione, ecc.
I nuovi stabilimenti creati all'estero negli anni '90 e 2000 dovettero trovare la loro strada tra un sistema Toyota che stava cambiando profondamente in Giappone,con indicazioni a volte contraddittorie, e le costrizioni e specificità locali del mercato del lavoro, della regolamentazione sociale e delle relazioni sindacali. I risultati furono molto meno brillanti di quelli ottenuti prima del '90.
Lo scoppio della bolla immobiliare del '90, i crediti poco sicuri delle banche e i deficit pubblici gettarono il Giappone in un lungo marasma economico, dal quale fatica ancora ad uscire. L'obbligo fatto ai costruttori giapponesi di produrre e di rifornirsi localmente hanno bloccato la crescita delle esportazioni di Toyota. È poi riapparsa la disoccupazione. La domanda nazionale è diventata più incerta senza peraltro aumentare. Le fluttuazioni più frequenti dei tassi di cambio hanno ostacolato gli sforzi quotidiani per ridurre i costi. Per farvi fronte, Toyota ha introdotto il lavoro interinale che ha raggiunto un terzo della manodopera diretta. Il compromesso d'impresa e la coesione sociale della ditta sono andate in frantumi..
Sono apparse le prime difficoltà: prezzi meno concorrenziali, abbassamento della qualità e numerosi richiami a partire dal 2003. Toyota è poi ritornata su alcune decisioni antecedenti: il numero dei lavoratori interinali è stato fortemente ridotto, le équipe di lavoro sono state ricostituite e ricreati i capi-équipe. Non solo queste misure non sono state sufficienti, ma i problemi si sono ingranditi, generati e allo stesso tempo mascherati dai "successi" di Toyota. Il venir meno di alcuni dei suoi concorrenti locali al momento della crisi asiatica ha fatto guadagnare a Toyota quote di mercato in Giappone. Le esportazioni sono riprese e, soprattutto, la produzione all'estero è aumentata molto rapidamente, essenzialmente a causa della bolla internet negli Stati Uniti, poi con il crollo dei costruttori americani. Tra il 1998 e il 2007 la produzione mondiale di Toyota è più che raddoppiata, passando da 4,6 a 9,5 milioni. Ê aumentata in dieci anni tanto quanto nei primi cinquant'anni di esistenza. E ha perso ogni prudenza. Nuove capacità di produzione sono state create in tutta fretta, la gamma dei prodotti diversificata ancora di più e la rete dei fornitori mondializzata. Nello stesso tempo, Toyota subiva la concorrenza dei costruttori che si istallavano o obbligavano i loro fornitori ad installarsi nei paesi a basso costo, cosa che Toyota ha fatto poco.
Se Toyota si è mostrata in grado di non cedere alla pressione finanziaria per applicare i precetti di un capitalismo deregolato, si comunque lanciata in tutta fretta verso la produzione massiccia di 4x4 inquinanti e arroganti per i "nuovi ricchi", realtà mascherata grazie al successo del suo veicolo ibrido Prius, il cui bilancio energetico è peraltro modesto. E, alla stessa stregua dei costruttori americani, è ricorsa alla vendita a credito verso economie domestiche non solvibili. L'inversione brutale della domanda con l'arrivo della crisi e il rincaro altrettanto brutale dello yen l'hanno di conseguenza colpita in pieno, e le hanno causato le prime perdite.
A causa della crisi del lavoro degli anni '90 e di una crescita troppo rapida negli anni 2000, Toyota non è riuscita a costruire un nuovo compromesso di solida gestione d'impresa attorno ai mezzi di concezione, di produzione e di distribuzione, che fossero efficaci e accettabili dai suoi contraenti nelle condizioni del mondo attuale e nei numerosi paesi in cui si è inserita. Ritornare ai suoi fondamenti sarebbe illusorio. Le condizioni macroeconomiche e di società per far questo non esistono più. Non le resta che riuscire a inventare un nuovo toyotismo.


* Michel Freyssenet è sociologo, direttore di ricerca al CNRS e membro del GERPISA (Groupe d'études et de recherches permanent sur l'industrie et les salariés de l'automobile).
Shimizu Koichi è decano della facoltà di economia dell'Università di Okayama e membro del GERPISA.
Una versione ridotta di questo articolo è apparsa sul quotidiano Le Monde il 16 febbraio 2010.
La traduzione in italiano, effettuata sulla versione integrale del testo, è stata curata dalla redazione di Solidarietà.

Solidarietà - Anno 11 - N° 5 - 11 marzo 2010